“大企業”這三個字，在中國建材集團董事長宋志平心目中，極富使命感。
10年前，宋志平調任中國建材前身中國新型建筑材料集團公司擔任總經理時，公司尚是一家銷售收入20多億元、銀行逾期負債卻高達30多億元的困難企業。上任不久，他邀請行業專家集中開了幾天會，明確了公司戰略：作為一家央企，要做大宗、主流的建材業務。
10年后，中國建材成為全球水泥老大，進入《財富》全球500強。2011年收入近2000億元，利潤近158億，在央企118家企業中，銷售收入排在30位，凈利潤排在16位。蛻變的秘訣，是堅持市場化原則、運用全球資本杠桿去完成“整合、整合、再整合”的發展路徑。短短幾年，中國建材并購了國內200多家水泥企業，并按照戰略導向、協同效應、潛在價值、風險可控的原則，實現了看似不可能完成的任務。
宋志平這個充滿理想主義色彩的行業整合者，用業績印證了專訪時所言，“做事情既要想到，也要說到，還要做到，更重要的是要做成。”
在3小時的專訪中，宋志平條分縷析回顧了公司成長歷程與自己的思考，被問及關鍵處，他會摘下眼鏡，將鏡腿放在腮邊，繼而給出一番嚴謹而深刻的回答。這些回答，多以德魯克、雨果等大師名言為開始，最后會落到中國與公司的現實與未來。
面對諸如“國進民退”之類敏感話題，他也毫不回避。他表示要倡導“包容性整合”，希望通過融合民營資本，踐行“央企市營”的理念，即通過多元化股權機構和職業經理人隊伍的建設，改革央企內部機制和運營模式，實現以市場化原則參與競爭。
戰略驅動制勝
戰略驅動型企業，首先是確立目標，有了目標后，缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒
《21世紀》：短短幾年，中國建材從一家以新型墻體材料為主業、規模并不大的企業，擴張為一家大型綜合性建材企業集團，主要的擴張經驗是什么？
宋志平：這是一個挺重要的問題。作為企業來講，首先要有非常清晰的戰略。我們是一家戰略驅動型的企業，很早有一個目標，成為世界一流的建材企業。有了這個目標后，就缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒。
第二，我們抓住了建材行業結構調整的機會。過去10年趕上了中國經濟的快速發展時期，現在，經濟結構性問題開始暴露。對整個行業來講，結構調整存在機遇。我們在關鍵時刻抓住了機遇。比如水泥，由分散到開始集中，進行行業整合，這是結構調整的必然選擇。
但抓住機遇并不簡單，只有少數人能跳起來抓住機遇，中國建材在過去十年內跳起來了，從一個名不見經傳的小企業，發展成世界500強、全球第二建材公司，這樣的機遇非常少，水泥業不會再有大規模重組的機遇，當然，還可能有別的機遇。
第三，我們利用資本運營和聯合重組，讓這兩個輪子都轉起來，就不容易倒。我們雖然是央企，但國家資本金很少，當時我接手時還基本上處在資不抵債的狀態。2004年，我跟當時的國資委主任李融榮說，我們這個企業現階段的主要目標，就是不給國資委惹麻煩就行了。因為我們當時在央企中屬于“姥姥不親舅舅不愛”的一個企業，誰也不知道未來是什么樣子。當時也沒有國家資本金預算制度。在這種情況下，企業擴張的資金從哪兒來？只能是資本運營。
我把集團所有能賺錢的資產打包，組成“中國建材”在2006年3月23日成功在香港上市。說到上市，當時很多人不相信我們能上，中間打了好幾次退堂鼓，中介機構半路也找不著了，但我始終堅定不移，因為沒有別的路可走。
在全球路演的時候，我驚奇地發現所有投資者問的都是水泥。我當時跟大家說，中國建材不是海螺，我們有新型建材、新材料等，和其他建材公司不同，但我發現說服不了投資者。走到最后一站美國舊金山，我在大街上跟幾個同事講，你們聽清楚了這一路上大家講的是什么嗎？水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！
所以中國建材選擇大規模重組水泥，是從資本市場和投資者那里校正了企業的發展方向。
《21世紀》：你們動輒并購上百家企業，有人說這是不是有點瘋狂？
宋志平：中國建材并不是盲目重組。可能很多人覺得我們短時間內并購幾百家企業有點沖動。實際上一件事沒有想一百遍我不會做，反復去想事情的各種可能性，這是我的思維習慣。所以，中國建材從來沒有盲目行動過，倒是十分小心。但反映在市場上，好像勢如破竹，那是建立在無數次思考、無數次否定再否定后的行動與表現。
收購戰略也十分清晰。一共四條，第一條，必須符合公司戰略，所并購企業必須在公司確定的核心戰略區域。水泥是短腿產品，是非貿易產品，適合區域內銷售，所以要成片地做，不位于我們的核心區，再好的企業也不要。我們也有退的時候，西北區域我們就大規模撤出來了。
第二，要有協同效應。不僅收購后企業能提高收益，系統內的原有企業也能提高收益，這是聯合重組中最重要的一條。聯合重組中也有一種特殊的賬，就是關閉一些重組的企業，實際上收的是市場。這就像種田要間苗，留下的苗才能長得更好，算的是大田里的總體收獲。
第三，有潛在價值，收購時不見得都是賺錢的企業，可能是虧損的，但要有賺錢的潛力。
第四，風險可控、可承擔。做任何收購，如果說沒有風險，沒有人相信。收購萬一出現問題，能不能切割掉，不影響大局，否則我們就不收購。
